Wertkette in Medizinbetrieben

Das Portersche Konzept der Wertkette eignet sich - mit geringen Modifikationen aufgrund der aufgezeigten Besonderheiten von Gesundheitsleistungen - auch zur Prozessanalyse in Gesundheitsbetrieben. Hierdurch k nnen die einzelnen Aktivit ten/Prozesse bei der Erbringung von Gesundheitsleistungen dargestellt werden - unabh ngig davon, welche Abteilungen" daran beteiligt sind Als Ergebnis der Analyse kann zum Beispiel eine Prozesslandkarte erstellt werden. Neben der Analyse der einzelnen Prozesse ist dann eine Analyse der Schnittstellen zwischen den Prozessen m glich und notwendig. Wie auch in anderen Branchen werden Gesundheitsleistungen h ufig als Abfolge mehrerer Wertketten einzelner Medizinbetriebe, also als Wertsch pfungskette, erbracht. Den Schnittstellen der beteiligten Betriebe kommt dann eine besondere Bedeutung zu, damit die Kettenglieder" mehrere Ketten weiter reibungslos ineinander greifen und die Behandlung des Patienten l ckenlos erfolgt. Die Integrierte Versorgung (IV) kann hier als ein besonderes Beispiel genannt werden. Es ist davon auszugehen, dass dem Management solcher Behandlungsketten (im Sinne eines Supply Chain Managements) zuk nftig eine verst rkte Bedeutung zukommen wird. Zwischen Wertketten/Wertsch pfungsketten und klinischen Behandlungspfaden bestehen enge Parallelen, da beide den Weg" des Patienten durch die Behandlung beschrei-ben. Im Rahmen der Prozessdarstellung sind auch Analysen der Kosten der einzelnen Prozesse und Prozessschritte m glich und sinnvoll. Die Komplexit t dieser Analyse steigt mit der Komplexit t der Behandlung und der Anzahl der Beteiligten. Sowohl f r einen Ein-Personen-Betrieb" wie z.B. eine Physiotherapeuten-Einzelpraxis mit einer Wertkette als auch f r eine komplexere Leistungserbringung mit mehreren verbundenen Wertketten, z.B. mit z.B. Notfallversorgung, akutstation rer Behandlung und ambulanter und/oder station rer Rehabilitation ist eine solche Analyse m glich und sinnvoll. All dieses macht die Wertkette mit