Verhaltensorientierung im Controlling

Controller werden in der Mehrheit der Lehrb cher und Ver ffentlichungen als Verk rperung von rationaler N chternheit, Analytik und Zahlenfokussierung dargestellt]. F r sie z hlen Fakten, keine Emotionen oder Intuition." Weber, Sch ffer und Hirsch sind jedoch der Meinung, dass dies nur einem Teil der Wahrheit entspricht. Der Controller hat die Aufgabe dem Management zur Seite zu stehen. Er strebt eine Darlegung der Konsequenzen bestimmter Urteile und Verhaltensweisen ohne Verzerrungen an. Controller sollen dem Management nicht nur allgemein g ltige Messinstrumente als Orientierungsgrundlage anbieten, sondern auch auf die jeweiligen Eigenschaften, Pr ferenzen und Zielvorstellungen der Manager eingehen k nnen. Denn gerade bei Managern differieren diese oft, da sie individuelle Charaktereigenschaften besitzen und unterschiedlich gepr gt sind. Controller m ssen genau den Unterschied erkennen, ob es sich um die eigenen Ziele des Managers handelt oder um die des Unternehmens. Erst dann kann der Controller gezielt darauf eingehen. Sie m ssen somit einsch tzen k nnen, wie sie konkrete Thematiken vortragen, mit welchem Informationsvolumen sie die Manager konfrontieren d rfen und wie viel Zeit sie f r betriebswirtschaftliche Erkl rungen aufwenden m ssen. Schlie lich m ssen sie auch abw gen, wann ein berangebot an Informationen, ein sog. Information Overload, vorliegt und der Manager mit den gelieferten Informationen berfordert sein wird. Weiterhin m ssen Controller ein Gef hl daf r haben, inwieweit Manager in bestimmten Situationen falsch entscheiden bzw. ein Risiko daf r besteht. Fehlentscheidungen der Manager k nnen zum einen aufgrund psychologischer Ph nomene entstehen, zum anderen kann es sich dabei auch um eine bewusste Manipulation handeln. Weber et al. sind der Meinung: Alle Entscheidungen im Unternehmen werden von Menschen getroffen - der Mensch mit seinen beschr nkten F higkeiten und seinen oft allzu menschlichen Eigenschaften tr gt die Verantwortung f r al