Formen der variablen Vergütung von Aufsichtsräten

Im Jahr 2003 ersch tterte ein Skandal das Vertrauen der Aktion re in ihre Aufsichtsr te.Die nach der bernahmeschlacht von Mannesmann und Vodafone gezahlten Abfindungen und Pensionen in dreistelliger Millionenh he wurden als spektakul rerVertrauensbruch gewertet. Vier der damaligen Aufsichtsr te m ssen sich ab Oktober 2006 in dem wieder aufgerollten Verfahren wegen Untreuetaten vor Gerichtverantworten. Der Aufsichtsrat war hinter dem R cken der Aktion re eine Koalition mit dem Vorstand eingegangen. Nach diesem Skandal begann die Suche nach einem Mittel, das die Aufsichtsr te wieder am einen Strang mit den Aktion ren ziehen l sst. Der Aufsichtsrat sollte wieder nach einer Steigerung des langfristigen Unternehmenswerts streben.Die Einf hrung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) in 1998 und des Deutschen Corporate Governance Kodexes (DCGK) in 2002 erweiterten die Aufgaben des Aufsichtsrats ber die bisherige reine berwachung hinaus um die Beratung der Gesch ftsf hrung. Gleichzeitig wuchsen auch die Haftungsrisiken f r Aufsichtsratsmitglieder.Zur L sung des Interessenproblems und um dem wachsenden Aufgabenbereich der Aufsichtsr te gerecht zu werden, bietet sich eine erfolgsorientierte Verg tung an. Fraglich ist allerdings, ob sich die in der Managementverg tung etablierten vielf ltigen Formen variabler Verg tungen auch f r den Aufsichtsrat eignen. Denn es besteht das Risiko, dass sich eine variable Verg tung kontraproduktiv auf die Arbeit des Aufsichtsrats auswirkt.