Change Management und Widerstand: Vorgehen und Methoden des Change Managements und Gründe des Widerstands - Ein Einblick

Studienarbeit: Change Management bedeutet, Ver nderungsprozesse auf Unternehmens- und pers nlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Das Spektrum der Ver nderungsinhalte reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchf hrung von Ma nahmen zur Pers nlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Change Management zielt auf planm ige, mittel- bis langfristig wirksame, Ver nderung von Verhaltensmustern und F higkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. Daf r ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Organisation notwendig. (Kostka/M nch, 2006)

Ver nderungsmanagement beschreibt einen wiederkehrenden Prozess der kontinuierlichen Exploration, Analyse, Evaluation und des Managements vieler kleiner und manchmal gro er, un- und vorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren und -chancen bei organisationalen Ver nderungen. Allgemeines Ergebnis des Ver nderungsmanagements soll ist ein m glichst hoher Zielerreichungsgrad und eine positive Evaluation der Ma nahmen, Ergebnisse und Folgen durch die einflussreichen Schl sselpersonen und-gruppen inner- und au erhalb der Organisation, insbesondere die Auftraggeber sein. Ideal ist, wenn alle relevanten Personen/-gruppen die Ver nderungen unabh ngig voneinander, aber bereinstimmend mit dem Label "Erfolg" versehen. (Greif et al, 2004)

Widerstand "Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Ma nahmen, die auch bei sorgf ltiger Pr fung als sinnvoll, logisch oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zun chst nicht ersichtlichen Gr nden bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung sto en, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden." (Doppler/Lauterburg, 2005)

Im Arbeitsbereich ist Widerstand ein allt gliches Ph nomen und keine ungew hnliche Reaktion auf Ver nderungsprozesse. Wenn Widerstand auftritt, ist man zum Anhalten gezwungen. Kl rende und vor allem erkl rende Gespr che mit einzelnen Mitarbeitern und Verantwortlichen und manchmal auch Kurskorrekturen k nnen aktiven Widerstand beheben. In der Unternehmenspraxis herrscht immer Zeitmangel und gerade dann erscheint Widerstand als l stig, unangebracht und manchmal auch als inakzeptabel. Um den Erfolg einer Ver nderung zu sichern, bedarf es einer rechtzeitigen Erkennung und richtigen Beantwortung des Widerstandes. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist der konstruktive Umgang mit Widerstand. (Doppler/Lauterburg, 2005)

Inhaltsangabe

1.Grundlagen zum Change Management
1.1.Definition
1.2.Die historische Entwicklung des Change Managements

2.Methoden f r Change Management
2.1.Stufe 1: Selbstbewertung nach dem Modell der EFQM
2.2.Stufe 2: Balanced Scorecard
2.3.Stufe 3: Integrative Kommunikation
2.4.Stufe 4: Projektmanagement
2.5.Stufe 5: Prozessmanagement
2.6.Stufe 6: Hochleistungsteams
2.7.Stufe 7: Effektive Selbstf hrung

3.Vorgehen beim Change Management
3.1.Ver nderungsverfahren
3.2.Management von Ver nderungsprozessen

4.Widerstand und Ver nderung
4.1.Was ist Widerstand?
4.2.Gr nde f r Widerstand
4.3.Personalmanagement in Krisen

5.Bearbeitung der Fallstudie: Das neue Managementkonzept
5.1.Zusammenfassung der Fallstudie:
5.2.Ablauf des Probleml sungsprozesses:
5.3.Die L sungsans tze unserer Gruppe:

6.Literaturverzeichnis:

Studienarbeit
Autor: Roland Kolleritsch (Pseudonym dokumente-online.com)
Paris-Lodron Universit t Salzburg
2015